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任正非先生的财务管理思想

2017-09-27来源:指尖上的会计 作者:佚名

导读:任正非先生对财务工作的期许很高,他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴,总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了,华为真这么做了。 

1 财经体系变革

任正非:IFS是公司层面的变革,不是财经体系的变革。如果对变革不适应,应该先削足适履。”

任总发现财务成了华为发展的障碍后,他主动给IBM的CEO彭明盛写信,希望IBM帮助华为完善财务管理。不久,IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为,启动了IFS(集成财务转型)项目。华为IFS变革的过程并不轻松,因为触动的面大,很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下,任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。  

2 堤坝论

任正非:全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝,只有这两道堤坝足够坚固,财经管理职能才能从容有效的开展。

这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形象,对所有企业集团财经体系建设都可适用,甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。

目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。账务集中处理至少有以下优越性:①有利于总部的监管,②有利于节省成本,③有利于细化财务分工、标准化作业,④有利于实现绩效考核公平。

会计、业务、内审三者的关系是什么?会计核算是对业务的监督,内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据,这些数据是进行财务管理的基石,只有会计核算与内部审计做实了,财务数据才是可信赖的,财务管理才能有效开展,并为业务决策提供支持。一句话总结,业务制造数据,会计核算数据,审计监督数据,财务使用数据。 

3 审计监控

任正非:审计是司法部队,关注“点”的问题;财务监控关注“线”的问题,与业务一同端到端地管理;道德遵从委员会,关注“面”的问题,持续建立良好的道德遵从环境,是建立一个“场”的监管。

财务是线上的监督,审计是对财务的再监督。因为成本收益原则,内审只能抽查,做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖,所以需要人的自律、需要企业文化的引导,华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场,在这个场中人人是监督者,人人是被监督者,既有自律,又有他律。  

4 数据准确性

任正非:不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。核算的深度与广度应与IFS、LTC讨论,并非维度越细越好。要通过扩大报告范围的方式,公开上游业务环节的数据问题,才可能有效改进财务数据质量。

财务数据是经营成果的展示,通过历史财务数据可以分析公司存在的问题。如果财务数据与业务实际跑偏了,极有可能导致经营决策误判。问题在于会计核算居于末端,如果前端业务环节出了问题,会一路把影响带进财务数据里。倘若此时要提升财务数据质量,揪住财务人员不放是无济于事的。任总指出了解决之道,追溯到业务环节,从业务源头找出病灶。  

5 财务金三角

任正非:考核要关注销售收入、利润和现金流,三足鼎立,支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂,单纯地追求利润会透支未来,不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的,没现金流就如同没米下锅,几天等不到米运来就已经饿死了。

企业健康体现为增长性、盈利性、流动性(俗称财务金三角)三者的平衡。财务KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标,而不应偏颇于单一方面。另外,“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性,需体现公司价值增长点和管理改进的方向。

6 计划预算核算

任正非:计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。

计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。计划、预算与核算的关系,任总的讲述如高屋建瓴。许多企业不会使用预算这个管理工具,总觉得预算不准、无用,很大程度上是缺乏方向感,不理解经营计划、财务预算、会计核算的三者的依存关系。计划先行、预算详尽、核算校验,三位一体方可破解预算无用论。  

7 预测

任正非:预测是管理的灵魂。

财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测能提高经营管理的前瞻性,优化资源配置结构,不断调整经营方向,预见并规避风险。预测甚至可以作为检验诸多财务工作是否有效的试金石。譬如,财务分析报告结尾处往往要对全年经营指标进行预测,预测准确与否,可以反映出财务分析的实际价值。 

8 干部轮换

任正非:各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

如果有人忽悠你,会计工作如何难,千万别信他。会计是实践性学科,更多在于实践出真知。会计知识并不难,自学成才完全不成问题,从事会计工作不一定非得接受专业教育。会计工作之难不在技能上,更多在沟通协调方面,如何用如簧之舌把财务的刚性要求宣贯下去。从这点看,成功的CFO大都是高情商的人。在华为任总提出了更高的要求,财务干部与业务干部交换通融。业务干部转做财务的不少,但财务干部转做业务的不多,华为的这一干部轮换模式让人耳目一新。  

9 风险责任

任正非:业务承担所有的风险责任,财务提供风险分析和揭示风险。业务不仅要对增长负责,也应对利润负责,更应对法律遵从负责。

为什么会计人员总觉得责任大、风险大,其实很大程度上是没有厘清会计究竟应承担什么样的责任。会计更多是支撑职能,很少能直接做决策,一旦决策了,所有的结果都会体现在会计报表中。此时木已成舟,会计何谈承担风险责任呢?任总对业务责任与财务责任进行了精确地切分,风险责任应该由业务承担,谁决策,谁负责,会计的责任是揭示风险、分析风险。

10 成本控制

任正非:管理中最难的是成本控制;没有科学合理的成本控制方法,企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来,优化管理,要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻,但人员不一定要翻一翻。

此语言简意赅,强调了成本控制之难度,点明了成本控制之价值,阐述了成本控制之要领,明确了成本控制之目标。

11 利出一孔

任正非:我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。

利出一孔是为了防止腐败。任正非在2012年新年献词中讲到,我们坚持“利出一孔”的原则。